管理者应做推手,不要做帮手

时间:2021-08-10 07:18:41来源:在职博士网作者:赵老师点击:218

导读:作为一名成功的管理者,要让你的下属都非常的有效率有能力,而不是只有你自己非常的有效率有能力,做推手而不是做帮手,要不断的去激活休克鱼。 有则故事说:有一位楚人,乐善
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作为一名成功的管理者,要让你的下属都非常的有效率有能力,而不是只有你自己非常的有效率有能力,做推手而不是做帮手,要不断的去“激活休克鱼”。
 
有则故事说:有一位楚人,乐善好施,见路有行乞者,便在家门口支起一口大铁锅,向行乞者施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥,没够大家吃;第二天熬了一斗米的粥,引来了更多的人;第三天熬了一石米的粥,结果门口排起了长队……后来,眼看粮仓里的米就要见底了,楚人忙到田间收米,却发现田地已经荒芜,农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种,农夫们说,城里有个善人天天给我们粥吃,不用劳动就有饭吃,傻瓜才下地干活呢。
 
 这个楚人做的是帮手是保姆,而结果呢让所有的农夫都变成懒汉。在管理中有很多管理者也是这么干的,员工干不好的帮他干,员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙,员工越来越闲。最后管理者成了保姆,员工成了懒汉。
 
一个充满懒汉的部门是没有什么效率的,那管理者应该怎么办?管理者必须做推手。推手就是管理者要不断的提升员工的工作效率,让员工的能力越来越强。
 
海尔的“激活休克鱼”就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功的兼并了15家企业,成功的方法就是“激活休克鱼”,这是海尔经典的商业操作案例,现已成为哈佛商学院的MBA教学案例,他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员,而是思想观念和管理模式,使企业得到有效“激活”。红星电器原来是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并的时候净资产只有1亿,但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去,人还是原来的人,设备还是原来的设备,兼并第一个月当月亏损700万,第二个月减亏,第三个月保平,到第四个月盈利100万。
 
对“激活休克鱼”张瑞敏解释是:“休克鱼”的含义是,鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好,而鱼处于休克状态,比喻企业的思想、观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法,很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”,即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业,用海尔的管理和文化去催醒盘活。”实际上海尔所做的都是推手的工作,通过他们的推动来激活被兼并企业的员工思维,挖掘并发挥他们的潜力。
 
通过海尔的案例我们得出,管理者要做好推手主要应做好三方面的工作,一种是通过传播文化改变员工的思想,二是资源的有效整合推动员工达到目标,三是想方设法提升员工的能力。
 
实战指南:
 
作为一名成功的管理者,要让你的下属都非常的有效率有能力,而不是只有你自己非常的有效率有能力,做推手而不是做帮手,要不断的去“激活休克鱼”。

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