公司股权怎么分配?_在职博士招生网

时间:2021-03-18 17:03来源:在职博士网作者:赵老师点击:

导读:
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法律参考:
企业股权结构的三种模型:第一种,绝对控股型这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上,即67%的股权,合伙人占18%的股权,预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多,能力最强的情况。在股东内部,绝对控股型虽说形式民主,但最后还是老板拍板,拥有一票决定/否决权。
第二种,相对控股型这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权,合伙人加在一起占34%的股权,员工预留15%的股权。这种模型下,除了少数事情需要集体决策,其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。
第三种,不控股型这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权,合伙人团队占51%的股权,激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补,每个人能力都很强,老大只是有战略相对优势的情况,所以基本合伙人的股权就相对平均一些。
不管如何,股权分配一定要把握好一下几大原则:
控股原则——创始人必须要有控股地位。
互补原则——创始团队优势互补,股份梯次安排。
预留原则——预留10-20%给未来人才,确保新鲜血液进入。
激励原则——创始团队也须股权激励,确保核心动力源泉。
收放原则——顶端控制权设计要封闭,底端股权激励设计要开放。
法律依据:
《公司法》第二十一条禁止关联交易
公司的控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员不得利用其关联关系损害公司利益。 违反前款规定,给公司造成损失的,应当承担赔偿责任。
第二十四条股东人数
有限责任公司由五十个以下股东出资设立。
第七十八条发起人的限制
设立股份有限公司,应当有二人以上二百人以下为发起人,其中须有半数以上的发起人在中国境内有住所。
创业公司常见的股权纠纷,大概是这样的:一个创业公司三个合伙人,老大出50万,老二出30万,老三出20万,并约定“出多少钱占多少股”。公司做到一半,老二跟老大老三不和,要离职,于是问题出现了——当时老二出30万占了公司30%的股,怎么办?老二当然不同意退股,理由很充分:第一, 这30%的股份是自己真金白银花30万买的,退了,不合理第二, 《公司法》和公司章程都没规定股东离职还要退股,退了,不合法。然后,老大老三傻了,他们确实没理由把老二的股权收回来!但是,万一到时候公司值钱了,老二跑回来讲这个公司30%是自己的,捞白食,怎么办?最后,创始人内部陷入无穷尽的撕逼,投资人碍于股权纠纷也不敢投资……创业公司,卒。此时,老大老三一看股权撕逼撕不出结果,就干脆想了个“破罐破摔”的法子:另开一家公司,赔钱的事交给老人去做,赚钱的事由自己新成立的公司做。结果,这种情况很有可能搞成转移公司资产,甚至成为刑事犯罪!创业公司,再卒。 通过以上事例,我们大致可以一窥绝大部分创业团队股权分配的特点:合伙人出了钱就不管了,不想未来会不会继续参与这个项目;股权只有进入机制,没有调整机制,也没有退出机制。因此,初创公司股权设计的核心重点是要解决两大问题——怎么分?怎么退?
一、股权如何分配?
1/股权和职能的关联
假设初创公司三个合伙人,一个负责内容,一个负责技术,一个负责销售,大家的资历又差不多(这也是大多数创业公司的标准组合),这个时候应该如何分配股权?
大原则在于,技术研发是一个比较长期的过程,而销售通常只在公司初创时能带来短期的资源效应,而市场职能介于两者中间。
因此,对于这三种职能的股权分配,应该按照各自职能的综合效应,由高向低依次排序为——技术、市场、销售。
依据此,我们还可以延伸到运营公司过程中的激励比例问题,如下表:
注意,以上设计适用于单创始人结构,即在具有多个创始合伙人的情况下,确立一个核心创始人,然后由其组建职能健全的团队。
创始人应当具备极强的战略规划能力,并集中指挥,使整个团队的执行保持高效;不建议树立多个多核心的创始人结构,届时,团队的股权分配和协调配合将会变得十分低效。
2/企业股权结构的三种模型:
第一种,绝对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占三分之二以上,即67%的股权,合伙人占18%的股权,预留团队股权15%;该模式适用于创始人投钱最多,能力最强的情况。在股东内部,绝对控股型虽说形式民主,但最后还是老板拍板,拥有一票决定/否决权。
第二种,相对控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占51%的股权,合伙人加在一起占34%的股权,员工预留15%的股权。这种模型下,除了少数事情(如增资、解散、更新章程等)需要集体决策,其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。
第三种,不控股型
这种模型的典型分配方式是创始人占34%的股权,合伙人团队占51%的股权,激励股权占15%。这种模型主要适用于合伙人团队能力互补,每个人能力都很强,老大只是有战略相对优势的情况,所以基本合伙人的股权就相对平均一些。
这三种模型里面有几个特点:
首先,投资人的股份没算在里面。
预留投资人股份存在很大的问题。假设创始人预留20%股权给后面的投资人,投资人从他手里买股份,这就叫“买老股”。从法律关系上来讲,这是投资人跟创业者个人股份之间的关系,不是跟公司之间的关系。这个钱进不了公司账户,而成为创始人个人变现,不是公司融资。而且,一旦创始人卖老股,投资人出很高的溢价进来,创始人马上就面临很大的一笔税。
所以,不建议一开始给投资人预留股份,可以进来以后大家共同稀释。
那么激励股权为什么建议预留呢?
主要原因是能充当调整机制。比如,很多创始人刚开始创业的时候,找合伙人其实没多少选择余地,觉得凑合就一起干了。但是过了段时间,发现这人能力不行,此时,预留的部分就能出面解决这个问题。
如果早期股权分配不合理,这时候就可以调整一部分到代持的老股里面去。如果后面有新人参与进来(不管是高管、合伙人还是员工),也能通过预留股权去处理。
3/股权控制方式
纵观国内外上市且发展良好的互联网公司,创始人占股20%左右是较常见的情况。这种情况下大家就会考虑,公司的控制权会不会出问题?
事实上,不是说只有控股才能控制公司,不控股的老板也能控制公司。这里就牵涉到几种控制方式:
第一种,投票权委托
最典型的是京东。京东上市之前烧了很多钱,刘强东的股份很少。所以,京东对后来的投资人都有前提条件,就是把投票权委托写好——刘强东在上市前只有20%的股份,但是有50%的投票权。
第二种,一致行动人协议
简单来讲就是,所有事项先在董事会内部进行民主协商,得到一致意见,否则就以老大的意见为主。
第三种,持股平台
针对于有限合伙。老板可以把合伙人、员工的股份放在员工持股平台上,以此把合伙人跟员工的股权全部集中到自己手里。
因为有限合伙分为普通合伙人和有限合伙人。普通合伙人即使只持有万分之一的股份,这个持股平台里面的股份也都是他的,他可以代理有限合伙的权利。而有限合伙人主要是分钱的权利,基本是没话语权。
第四种,AB股计划
AB股计划通常是把外部投资人设置为一股有一个投票权,而运营团队一股有10个投票权。例如刘强东一股有20个投票权,所以他总够有将近90%的投票权。
二、退出机制
设置激励机制基本已经是大部分创业公司的共识,但是事实上,大部分的激励机制的效果都不好。原因在于,公司最后有两条路,要么上市,要么被收购,但是这对大部分的创业公司来说概率都比较低。如果不设置合理的退出机制,将无法适应创业公司频繁发生人员更迭的情况。
因此,事先约定科学的退出机制,将直接解决开头案例中提出的员工离职问题。
为此,我们有四点建议
1/创始人发限制性股权
限制性股权简单来讲,第一它是股权,可以直接办理工商登记;第二它有权利限制,这种权利限制可以四年去兑现;而且中间离职的情况下,公司可以按照一个事先约定的价格进行回购,这就叫限制性股权。限制性股权的限制就在于,分期兑现,公司可以回购。
无论融资与否,上市与否,都需要套用限制性股权。比如说,创始合伙人早期只掏了三五万块,拿了20%的股份,干了不到半年,公司做到五千万或者一个亿,谁都不希望看到他仅靠一点贡献就拿走一大笔钱。所以我们建议大家拿限制性股权
2/股权分期兑现
分期兑现有四种方式:
第一种是约定4年,每年兑现四分之一;
第二种是任职满2年兑现50%,三年兑现75%,四年100%。这是为了预防短期投机行为,小米的员工股权激励就是按照这种模式的;
第三种是逐年增加,第一年10%、第二年20%、第三年30%、第四年40%。也就是干的时间越长的兑现的越多;
第四种是干满一年兑现四分之一,剩下的在三年之内每个月兑现48分之一。这种以干满一年为兑现前提,后面每到一个月兑现一点,算得比较清。
这几种模式对团队来讲是不同的导向,可以根据实际情况进行选择。
3/约定回购机制
股份约定回购机制的关键是回购价格定多少。
有些公司一开始约定,如果合伙人离职,双方按照协商的价格回购。所以这里面有几种模式:
第一种,参照原来购买价格的溢价
比如说他原来花10万块买了10%的股,如果到了两三倍,那一定得溢价。
第二种,参照公司净资产
假如公司干到第三第四年的时候资产已经有一个亿了,这时候要是按照人家原来购买价格的溢价,那么人家干的这几年都白干了。所以对于此类重资产企业,可以参照净资产来定。
因为回购是一个买断的概念,相当于把对方未来十几年的财富都断掉了,所以从公平合理的角度还得有一点溢价。
第三种,参照公司最近一轮融资估值的折扣价
回购为什么要打折呢?基于几个考虑:
从公平合理的角度出发,资本本来就是投资公司的未来。5千万、1个亿的估值是认为未来公司值这么多钱,但这个估值是可变的,并不代表你离职的时候就是这个价格;
从公司现金流角度,如果完全按照公司估值,那公司现金流压力很大;
从公司团队的导向出发,这个导向就是引导大家长期干。这里面用什么价格是以公司的具体模式为依据的。
第四种,做好预期管理
退出机制怎么去落地?首先要在理念层面达成共识,之后再谈硬梆梆、冷冰冰的规则。理念层面是大家先沟通到同一个层面,比如:谈好是基于长期看,还是基于短期投资?未来这个公司能不能做成?能走多远?能做多大?确定好主要贡献在于长期全职出力。如果股份不回购对长期参与创业的股东是不是一个公平合理的事情?
总之,所有合伙人要同一套标准,游戏规则值得所有人尊重。只有在理念层次沟通好了,才能够平和理性地去谈具体的规则条款。
 

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